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HRBP的三项修炼和三个段位

日期:2023年07月19日   文章浏览击数:90

 01 成为战略性业务伙伴的三项修炼

 IBM曾经基于4种角色模型提炼BP的能力要点。但估计面对9种角色,IBM也会有点束手无策。眼花缭乱的概念背后,底层的基本要素是稳定的。比如,人力资源管理再怎么耍花样,最终还是要落在选、育、用、留的基本动作上。 因此,战略性业务伙伴(S-HRBP)的能力框架很简单,需要从三个方面进行修炼,这三个方面恰恰就隐含在HRBP这个单词组中。

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 我们一直强调的是,HRBP不应该被理解为一个职位,而是资深HR应该具备的思维和能力。在绝大部分企业,只有HRVP、HRD才能勉强称得上是合格的HRBP。

 因此,战略性业务伙伴的三项修炼就是:

 HR部分:专业知识和技能

 B部分:业务敏锐度

 P部分:伙伴和影响力

 技能提升无止境。下面我们从三个部分展开,分别说说修炼的三个段位。


 02 HR 部分修炼的三个段位

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 HR知识与技能部分,表现为以下三个段位:

 三段:事务性

 六段:专业性

 九段:战略性

 以培训为例。 

 所谓事务,比如讲师的寻找与选择、授课内容的沟通、通知的发放、场地的安排、器材的准备等,看似简单实际上不易。尤其是讲师的选择、内容的沟通,看起来似乎不复杂,但真能做好的不多。熟练处理事务性工作是基础,也是关键。 

 所谓专业,就要做到培训需求分析、目标设定清晰准确,这是培训成功的基础。实施阶段就要知道学习是一个过程:培训前六个字,提升学习动机(如何激发学员的动机?);培训后六个字,促进成果转化(如何推动学以致用?)前、中、后三个环节,其实都非常有专业技术含量。 

 所谓战略,就是要能够结合业务需求,抓住关键点。当年IBM转型从卖产品到卖解决方案,销售经理的解决方案销售能力就是重中之重;公开课上有学员收到启发,说自己公司店面升级目标客户群体大幅变化,但是对销售人员的能力提升就没有及时给予培训支持。紧扣业务需求就是战略性。 

 HR部分的内容非常多,有机会再掰开细细拆解。


 03 B 部分修炼的三个段位

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 B部分,表现为以下三个段位:

 三段:了解(其他)专业

 六段:了解经营

 九段:了解行业

 了解专业,是指熟悉其他各个部门、职能的情况。波特的价值链模型,分出了两类职能:处于价值链核心的业务部门,和职能支持部门。对于HR而言,应该优先熟悉业务部门,包括部门定位、主要职责、业务流程、KPI、岗位设置、关键岗位任职资格等等。 这些基础情况不熟悉,招聘、培训、考核工作,都只能被业务部门牵着鼻子走,做好服务都谈不上。 

 了解经营,是指从运营层面熟悉公司的情况。具备一定的财务知识,关注公司的销售、利润、成本、客户等信息。做到这个层面更难一些,一方面不在其位不担其责,另外HR是支持部门,大部分HR对经营天生没有感觉。 

 了解行业,首先是指熟悉行业优秀企业的商业模式、经营战略。一个行业里往往都是八仙过海各显神通,通过不同优秀企业商业模式的对比,会让人具备更大的视野和格局。比如小米的崛起和暂时走到谷底、OV的崛起,让很多人对经营有更理性、全面的认识。其次是指关注行业发展趋势的变化。


 04 P 部分修炼的三个段位

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  P部分,表现为以下三个段位:

 三段:客户满意

 六段:客户信任

 九段:客户依赖

 所谓客户满意,就是做好服务工作、及时响应。这通常跟专业能力无关,更需要的是具备客户导向的意识。没有客户满意,其他一切都免谈。因为从根本上说,人力资源管理是业务领导者的事情,如果业务部门负责人对HR连基本的满意都没有,建立伙伴关系就是空想。 

 所谓客户信任,是指在做好服务工作、让客户满意的基础上,通过自己的专业技长,在某些工作开展中发挥专业价值,让客户觉得HR工作不是给自己增加负担,而是能够解决问题、创造价值的。这时HR能够部分融入到业务当中,适时发挥自己的作用,并且具备一定的影响力。 

 所谓客户依赖,是指充分赢得客户信任,在很多涉及组织建设、人员建设的工作中,能够使之进入业务部门工作的主要议程,并且在这些工作中,业务部门领导者尊重、愿意听取HR的意见。甚至涉及业务重要工作时,也愿意与HR商量。说个形象的例子,亮剑中的政委老赵。


 稿件来源:HR转型突破

 网页链接:https://mp.weixin.qq.com/s/6UFecU1xziaadls68mk4RA

 责任编辑:刘君




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